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INTRODUCTION

            Aucune organisation, quel que soit sa taille ou le domaine dans lequel elle évolue, n’est à l’abri de l’éventualité de devoir affronter une crise. A la vitesse avec laquelle l’information se transmet et l’influence qu’elle impose à notre société aujourd’hui, les dirigeants ont la responsabilité de prendre les moyens nécessaires pour protéger les avoirs de leur entreprise contre de tels risques. Trop souvent, les gestionnaires sont portés à repousser leur engagement sur cet aspect, car plusieurs se pensent à l’abri. En quelques heures, tout ce qui a été acquis au fil des ans par des efforts incalculables et des investissements importants peut basculer sans avis.

            « Une crise est un événement inattendu mettant en péril la réputation et la stabilité de l’entreprise »[1]. C’est une bonne définition de la crise mais dans beaucoup de cas la crise peut être une situation voulu, une stratégie et une politique efficace pour atteindre des objectifs tels que les prises de contrôle, les fusions et les scissions. Pendant les périodes de crise, les valeurs des entreprises, qu’elles soient côté ou non chutent. Ainsi, il est plus facile de prendre le contrôle de ces entreprises. En outre, si une situation de crise suffisamment démontré qu’elle est lié à des facteurs structurels dont en majeur partie due à la non maîtrise des risques systémique ou systématique non diversiable, il est fort probable de bénéficier des subventions.

            En parlant des crises, on pense souvent à des exemples percutants dont la caractéristique fut, entre autre, leur forte médiatisation. Souvent les crises ont considérablement modifié la façon dont les secteurs d’activités respectifs se sont comportés par la suite. A titre d’exemple le secteur du nucléaire a été fortement réorienté à cause de l’accident de Tchernobyl et de l’accident nucléaire de Three Mile Island aux Etats-Unis. Et récemment, plusieurs événements ont remis directement en cause la légitimité et l’existence de plusieurs organisations publiques et privées tels que la crise sur l’enrichissement d’uranium en Iran et l’arme nucléaire de Pyong-Yang. Citons aussi le cas du Crédit Lyonnais, de la crise de Subprime et tant d’autres affaires, allant du mode de financement des clubs de football à la financement des parties politiques, de la crise du poulet à la dioxine, de l’affaire Coca-cola, de l’affaire du sang contaminé de VIH et des vagues d’Offre Public d’Achat hostiles (OPA) qui ont été rendues publiques et qui ont marqué le secteur financier, politique, immobilier et industriels.

La meilleure police d’assurance pour se protéger des effets néfastes que peut provoquer une crise, est de souscrire à la réalisation d’un plan stratégique de communication en situation de crise. Cependant, on ne s’improvise pas gestionnaire de crise. Il est essentiel de posséder les connaissances requises et d’utiliser des outils qui ont été vérifiés par des professionnels du domaine. La gestion d’une crise est un processus long, rigoureux et important qui demande de la persévérance, de la patience et surtout de la maturité pour le dirigeant ainsi que ses équipes.

            Les événements que nous venons de citer sont autant d’exemples qui attestent que les organisations sont, en dehors des enjeux industriels, commerciaux, financiers et comptable traditionnels et des effets de la crise économique et sociale, soumises à des épreuves parfois beaucoup  plus lourdes de conséquences pour leur survie. Ces phénomènes ne sont ni isolés ni ponctuels. Ils constituent, de façon évidente, une caractéristiques de nos sociétés modernes où les progrès scientifique et technique tiennent une place prépondérante.

            Nous vivons dans des sociétés dans lesquelles les crises ne revêtent plus un caractère inattendu ni même exceptionnel. Les moyens mis en œuvre pour assurer le développement des sociétés sont devenus difficiles à contrôler et exposent les organisations concernées et le public à des risques de plus en plus nombreux. La valeur ajoutée créée par les entreprises se trouve de plus en plus amputée par une part croissante de risque ajouté. Les crises organisationnelles trouvent leur source à la fois dans des déséquilibres générés par l’organisation elle-même mais aussi dans un ensemble d’option ou de choix de société qui guide nos comportements et nos décisions et qui façonnent notre manière de voir le monde.

PREMIERE PARTIE :

LA CRISE AU SEIN DE LA HASYMA

Pour pouvoir  vivre aisément, une entreprise doit connaître en détail l’environnement dans lequel elle évolue. Cet environnement peut-être analyser de manière différente mais le résultat ne doit en aucun cas enduire les décideurs à prendre des décisions inadaptés. La dimension humaine liée à la prise de décision compte tenu de l’aversion au risque des décideurs est décisive à l’orientation de l’entreprise dans son environnement. Il existe plusieurs styles de management à adopter pour faire face à une situation donné afin d’assurer l’atteinte des objectifs stratégiques d’une entreprise. De ce fait, la maîtrise de l’environnement à la fois dynamique, complexe, instable et parfois imprévisible est fondamentale. Le monde change et la mondialisation est devenue incontournable. La diversification internationale sur les implantations géographiques d’un groupe pour minimiser les risques pays, l’intensité de la concurrence à l’échelle mondiale et d’autres stratégies nous montre les intérêts de la première partie de ce travail.

Chapitre I : CADRE CONCEPTUEL DE LA CRISE

1.1.        UNE SOCIETE D’INFORMATION INCONTOURNABLE

            L’exposition médiatique des entreprises s’est considérablement accrue et port à la conscience d’un public averti et non averti une somme d’information incroyable. La sensibilité du public a augmenté au fur et à mesure que cette diffusion et cette exigence d’informations s’accroissaient. Les dispositifs et les technologies de l’information sont tels qu’ils compriment voire inversent radicalement les rapports de proximité des individus avec le monde.

La disponibilité de l’information sur les entreprises, sur les risques et les dangers présents dans les différentes industries et dans les entreprises, génèrent plusieurs comportements. D’une part, elle permet une meilleure visibilité de l’activité des entreprises et des enjeux que comportent ces activités. D’autre part, elle génère une compréhension, une prise de conscience et une exigence plus grande du public, et abaisse considérablement son seuil de tolérance au risque. Ainsi, le caractère instantané de la transmission de l’information contribue à amplifier radicalement le moindre événement qui prendrait naissance dans un contexte sensible. Il contribue aussi à rendre visible le secret ou l’invisible.

Les scandales financiers révélés à Madagascar ces dernières années sont de magnifiques exemples de crises générées par l’information. Citons à titre d’exemple le cas du détournement au sein de la banque centrale. Dans un tel contexte, la masse d’informations, la diversité des canaux, l’interconnexion instantanée (Internet, réseaux, etc.) et la compétition médiatique viennent éveiller et nourrir régulièrement les phobies et l’incompréhension du public vis-à-vis de certaines activités ou de certaines entreprise.

1.2.        LA NECESSITE DE GERER LES CRISES

Le terme « gestion des crises » ou crisis management furent publiées après 1985, ce qui confirme la nouveauté du sujet[2] dans le domaine de la science d’administration. Le concept de crise doit devenir un concept central dans les sciences de gestion d’une part, mais aussi pour les sciences sociales d’autre part. Edgar Morin a d’ailleurs expliqué que le concept de crise devait permettre de problématiser les sciences sociales en ce sens qu’il offre une clé d’entrée à la fois dans la complexité des systèmes sociaux et de leur organisation et dans la compréhension des logiques de changements et d’évolution, notions sont loin d’être étrangères à la gestion des entreprises[3]. La gestion des crises est donc devenue un enjeu stratégique pour les entreprises non seulement pour préserver leur légitimité et leur pérennité mais aussi pour le bien-être des communautés, des sociétés et de l’environnement.

Ce mémoire propose d’identifier ces enjeux  pour la gestion de crise. Il part d’un paradoxe qui soutient à la fois l’idée que les crises sont dévastatrices et dramatiques et celle qu’elles offrent des opportunités de changement, d’apprentissage et de transformation inespérées. Ce paradoxe est symbolisé par l’idéogramme chinois qui concilie les notions de danger et d’opportunité pour définir la crise. Nous pensons en effet que les crises sont des moments privilégiés où la perte et la destruction sèment les conditions du renouveau et de la transformation des organisations. Nous démontrerons que dans une société où les crises prolifèrent et deviennent courantes dans l gestion des affaires, les entreprises auront avantage à capitaliser sur elles pour engager des changements et des transformations dans leurs mode de gestion.

1.3.        VERS UNE SCIENCE ET L’ART DE LA CRISE

Le domaine de la recherche en matière de gestion des crises reste insuffisant. La majeure partie d’entre eux est consacrée  à la crise politique, économique et sociale mais rare sont les ouvrages qui traitent de la gestion d’une crise au sein d’une entreprise ou d’une groupe d’entreprise. Des chercheurs ont montré que les crises avaient une origine et une parenté.   Parmi ces auteurs citons à titre d’exemple : Claire (1995)[4] ; Pauchant et Mitroff (1992)[5] ; Schwartz (1987)[6] ; Shrivastava (1987)[7]. Contrairement à la première définition (Lerginger) que nous avons citée dans l’introduction, celle proposée par Pauchant permet de bien situer la crise.

« La crise est une accumulation d’événements probables au niveau d’une partie ou de l’organisation dans son ensemble et pouvant interrompre ses opérations présentes ou futures en affectant les individus et les communautés à un niveau physique, psychologique et/ou existentiel »[8]

            Cette définition procure une dimension nouvelle car la crise n’apparaît plus comme un événement nécessairement inattendu et isolé, mais plutôt comme le résultat de dysfonctionnements cumulés et potentiellement identifiables par l’organisation mais dont la dynamique peut brutalement échapper aux décideurs. Il apparaît donc plus juste de parler d’accumulation que de surprise lorsque l’on étudie l’émergence des crises. Le problème n’est pas de prédire le moment, la probabilité d’occurrence ou la forme que prendra la crise dans sa phase aiguë mais plutôt d’identifier des manifestations latentes ou des dysfonctionnements qui pourraient potentiellement converger vers une crise.

            Il convient pourtant d’être prudent sur cette notion de signes superficiels qui, à elle seule, suffit souvent à justifier les positions prises par les tenants d’une approche processuelle sur le caractère prévisible des crises. Dans cette démarche, Perrow (1994)[9] nous offre, à cet égard, une perspective critique qui relativise l’importance qui leur est couramment accordée. C’est cette barrière qui pose d’ailleurs le problème des audits de risque que conduisent certaines organisations.

Evidement il existe toujours la facette imprévisible des crises. Elle réside dans la façon dont plusieurs facteurs et acteurs, a priori sans danger et indépendants voire inconnus les uns des autres, vont brutalement se combiner pour dégénérer en crise. De ce point de vue, non seulement la crise est imprévisible mais la probabilité d’apparition de tels évènements reste extrêmement faibles. L’approche processuelle suggère pourtant que la faible fréquence des crises n’est pas une garantie de réconfort. Les organisations génèrent quotidiennement des défaillances ou des dysfonctionnements. La plupart du temps, ceux-ci sont contrôlés ou corrigés avant qu’ils ne dégénèrent. De même, ils peuvent aussi à tout moment se combinent s’amplifier. Il faut alors s’entendre pour dire que les organisations sont toutes potentiellement génératrices de crises du fait même de leur existence et de leur activité. En ce sens, elles sont inhérentes aux organisations.

1.4. LES SITUATIONS DE CRISE : PARFOIS NORMALES

La théorie des accidents normaux développée par Perrow (1984)[10] apparaît comme l’une des plus éclairantes à ce sujet. Cette théorie se fonde sur une recherche réalisée dans neuf secteurs industriels à risque : nucléaire, pétrochimie, transport aérien et ferroviaire, transport maritime, mines, aérospatial, armements et génie-génétique. Cette recherche s’appuie sur deux concepts importants qui lui permettent de caractériser les systèmes industriels à haut risque : le degré de complexité des système et le degré de couplage des activités du système. La complexité d’un système industriel dépend essentiellement du nombre de composantes caractérisant le système et du nombre d’interactions et de bouclages possibles entre ces composantes. Cette complexité technologique interagit avec des opérateurs, des procédures, des équipements et des environnements nécessaires à l’exploitation du système. Il démontre que la plupart des accidents industriels ne sont pas dus aux seule erreurs de système mais à la combinaison brutale d’échecs au niveau de toutes les composantes : opérateurs, procédures, équipements, environnement et système.

            De cette formulation, Perrow conclut que les systèmes industriels peuvent générer des accidents « normaux » :

« Si la complexité interactive et le couplage étroit - caractéristiques des systèmes – produisent inévitablement un accident, je crois qu’il est juste de parler d’accident normal ou d’accident de système. Le terme singulier, accident normal, veut signaler que, compte tenu des caractéristiques du système, des interactions d’échecs multiples et inattendus sont inévitables. C’est la traduction d’un trait inhérent des systèmes et non l’expression d’ue fréquence »[11].

            Pour cet auteur, la complexité interactive n’est qu’une partie du problème. La propension d’un accident à s’étendre et s’amplifier rapidement peut s’expliquer par le couplage des activités. Le cas de la HASYMA n’est pas différent que celle évoqué ci haut. C’est une entreprise qui dispose des usines et qui intervient en milieu rural avec les planteurs, ce qui augmente fortement son degré de prévalence aux accidents qui peut se transformer rapidement en crise.

            D’après ce même auteur, les crises étaient des évènements rares mais inévitables. D’une part, il montre qu’elles ne constituent pas une surprise dans le sens où elles sont inhérentes aux systèmes qui contribuent à les générer. D’autre part, la surprise relève de l’improbabilité et de l’incapacité à prévoir le moment et la nature des combinaisons multiples qui la génère.

1.5. LA CRISE ET LES SYSTEMES

            Cependant, Perrow a minimisé l’importance des facteurs externes à l’organisation mais cette lacune est comblée par Kovoor-Misra (1995)[12], Roux-Dufort et Pauchant (1993)[13]. En effet, ils ont adopté une approche qui tient compte de la variable systémique et multidimensionnelle des crises. Si les crises sont caractérisées par l’ambiguïté de leurs causes et de leurs effets, il est difficile de les analyser selon une logique simplement linéaire[14]. La crise résulte plutôt d’un mouvement de fond qui cristallise brusquement un ensemble de dysfonctionnements que l’entreprise n’a pas gérés au fur et à mesure.

            D’après Shrivastava (1995, 1987), les crises éclatent sous l’effet d’une conjonction de défaillances humaines, techniques et organisationnelles qui se combinent à des insuffisances à la fois de régulation, d’infrastructure et de préparation dans l’environnement de l’organisation. Il relève donc de l’importance de l’évènement déclencheur dans une telle dynamique :

« Ces évènements (les évènements déclencheurs) sont des évènements ou des actions qui initient ou déclenchent un préjudice important. Les nuisances ou les préjudices peuvent être physiques, psychologiques ou sociaux. Le préjudice affecte le système dans son intégralité ou une partie significative de celui-ci, et est suffisamment vaste pour induire des transformations structurelles. Les évènements déclencheurs peuvent prendre la forme d’accidents industriels, d’un effondrement des marchés, d’une menace concurrentielle, d’une information à propos des mauvais effets d’une substance sur la santé, etc. »[15].

1.6.        LA GESTION DES CRISES : UN VASTE CORPUS  

Notre travail s’est beaucoup inspiré des ouvrages de Michael Porter[16] qui mettent l’accent sur la bonne compréhension de l’environnement de l’entreprise ainsi que sur les stratégies d’entreprises. Nous avons aussi axé nos recherches sur l’analyse financière des stratégies. En d’autres mots, les stratégies doivent toujours être évalués financièrement pour pouvoir anticiper ses impacts. Cette démarche est certes contestable et beaucoup de dirigeant le conteste. En effet comme il a été constaté au alentour des années 80, dans presque tout les pays du monde, la majeur partie des managers ont priorisé l’innovation industriel, la diversification des produits, la diversification des activités en s’aventurant dans des activités à retour d’investissement incertain. Cette stratégie n’est plus admise dans le contexte actuel vue l’intensité de la concurrence. Avant, il était facile d’investir dans des secteurs présentant de faible intensité de concurrence.

Pour éviter d’émettre des propositions sans fondement pratique, nous nous somme largement inspiré d’un ouvrage de finance écrit par Laurent BATSCH[17] intitulé « Finance et stratégie »[18]. Le premier objet de cet ouvrage est d’exposer les formes de la « financiarisation » des stratégies. Le second est de présenter les concepts et les mesures qui servent aux gérants de fonds à évaluer la rentabilité de leurs entreprises. En outre, nous nous sommes servis de l’ouvrage de Pierre VERNIMMEN intitulé « Finance d’Entreprise »[19] et aussi d’autres ouvrages reconnu dans la domaine de la gestion : STRATEGOR[20], MERCATOR[21], COMMUNICATOR[22] et MEMENTO PRATIQUE DE LA COMPTABILITE[23].

De ce fait, la présente mémoire allie les réflexions théoriques et les pratiques que nous avons pus bénéficier au sein de cette société. Nous voulons sortir du cadre conventionnel en offrant plus que de simple narration de notre passage au sein de la Hasyma.